怡安翰威特下一代人力資源研究發(fā)現(xiàn)，人力資源部門定位歷經(jīng)三個階段，即支持業(yè)務(wù)——成為業(yè)務(wù)伙伴——成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，從“支持業(yè)務(wù)”變?yōu)?ldquo;業(yè)務(wù)伙伴”，關(guān)鍵是自身要轉(zhuǎn)型。
1. 重新定位人力資源部門
人力資源部成為業(yè)務(wù)伙伴，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項業(yè)務(wù)來經(jīng)營。為此，需要重新定位，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。傳統(tǒng)的HR團(tuán)隊按功能塊劃分（例如薪酬、培訓(xùn)等），總部HR和業(yè)務(wù)線HR各自為政。在這種模式下，總部HR往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對性和靈活性，而業(yè)務(wù)線的HR難以平衡總部和業(yè)務(wù)要求，政策和執(zhí)行割裂； HR流程效率低下，數(shù)據(jù)缺乏或不準(zhǔn)確，IT應(yīng)用落后，HR花費大量時間從事事務(wù)性工作，不能對業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的高價值解決方案。
HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運作。在這個業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式變化的需要。
2. 人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型
人力資源轉(zhuǎn)型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。實踐證明，這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模式。
像業(yè)務(wù)部門一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么？從上圖來看，人力資源部門通過滿足內(nèi)部客戶（業(yè)務(wù)部門）的需求，從而間接實現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持；2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導(dǎo)及工具、數(shù)據(jù)支持；3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)，例如勞動合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標(biāo)準(zhǔn)化，第2類客戶介于二者之間。
HR的運作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP （Business Partner）角色應(yīng)運而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。
但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務(wù)及HR各領(lǐng)域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE（center of expertise）。HR COE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜�，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的可能。因此，這就出現(xiàn)了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負(fù)責(zé)。
3. 人力資源轉(zhuǎn)型的價值
從領(lǐng)先的實踐來看，人力資源運作模式從傳統(tǒng)的職能模式向“三支柱模式”轉(zhuǎn)型（業(yè)務(wù)伙伴 - BP、領(lǐng)域?qū)＜?- COE、共享服務(wù)中心 - SSC）可以：
1. 效能：發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴作用，顯著提升管理者對HR價值的感知和員工對HR服務(wù)的滿意度
2. 效率：顯著提升HR服務(wù)率
3. 成本：降低25%-40%的HR運營成本
4. 一致性：樹立一致的服務(wù)體驗和雇主品牌形象，提升合規(guī)性并降低風(fēng)險
4. 三支柱的角色分工
4.1 HRBP的角色和職責(zé)
HR BP （Business Partner）通常扮演如下幾個角色：
HR BP的角色和職責(zé)
戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行
解決方案集成者：集成COE的設(shè)計，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案
HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策
變革推動者：扮演變革的催化劑角色
關(guān)系管理者：有效管理員工隊伍關(guān)系
HRBP的定位是“伙伴”不是“伙計”，其主要時間應(yīng)該聚焦在在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作。HR BP需要貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置，確保管理人員得到有效支持——因此，BP需要沿著公司決策層、BU管理層和中層管理者等層級逐級配置。
4.2 HR COE的角色和職責(zé)
HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下幾個角色：
HR COE角色和職責(zé)
設(shè)計者: 運用領(lǐng)域知識設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性
管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險
技術(shù)專家：對HR BP/HR SSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持
對于全球性/集團(tuán)型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性， HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以實現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。
4.3 HR SSC的角色和職責(zé)
HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：
HR SSC 角色和職責(zé)
員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求
HR流程事務(wù)處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分 （如：發(fā)薪、招聘）
HR SSC運營管理中心：提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持
HR SSC是HR效率提升的驅(qū)動器，其使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為此，HR SSC通常的需要一個分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。
第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁自助服務(wù)解答HR問題和完成HR事務(wù)處理；基于領(lǐng)先實踐，在這一層通�？梢蕴幚�66%的問題；
第1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過綜合培訓(xùn)的HR SSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進(jìn)行問題處理；在這一層通常可以處理28%的問題；
第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第 2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR 專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HR BP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入；在這一層通�？梢蕴幚�5%的問題；
第3層-HR COE：升級到第2層 的復(fù)雜查詢，由CoE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過1%。
